后台有读者留言让讲一讲三一。

也不知道是想了解三一的历史，还是三一的文化。正好最近重温了“月色沾衣”的中美竞争系列文章，摘录整理了一些关于三一的内容，分享给大家。

 

▌灵魂拷问：三一为什么总给其它企业带来麻烦

机械财经：将三一放在卡特彼勒，约翰迪尔，利勃海尔，小松等一串的工程机械大佬中，三一显得那么年轻。

即使放在国内，相对昔日工程机械四小虎“柳夏成宜”，相对我国挖掘机鼻祖抚挖，长挖，上海建筑机械厂等，三一都算是一个晚辈了。

但是，就是这么个后起之秀，却成为了搅局者，每进入一个行业都将引起不小的波澜。

泵车，挖掘机，风电，起重机都被三一改写了市场规则，每每入局，都给传统龙头带来不少麻烦。

不仅是国内企业，对外资企业也是这样。也就在20年前的2000年左右，我国市场上清一色的外资品牌挖掘机，而那时三一刚做出自己的挖掘机样机，可是仅仅过了十年，到了2010年，三一就将卡特彼勒挤下了市场第一的宝座，从此三一在国内挖掘机市场销量第一的座位上待了13年。

也许，就是因为三一的搅局者身份，让三一饱受争议，百度贴吧，知乎上对三一评论也多出现一些激烈和负面的言语。

那么，三一为什么能成为搅局者，为什么总给其它企业制造麻烦？

月色沾衣：不仅我们自己在思考，老外也在思考。多年前，我到北京卡特彼勒大厦出差，当时，老外从新加坡过来一起开个会。休息期间，我和老外在略带点雾气的北京街头散步，他一直追问我一个问题。为什么三一的挖机能卖那么便宜？给我们在印度尼西亚与泰国的销售带来了巨大的压力。

当时，我信口跟他胡吹，当时我哪知道这种事情啊！我也是新入行的小白好不好！因为是信口胡说八道，所以破绽百出，比如我说因为出口退税政策，其实出口退税是各国的通行做法，说因为产品配置低，其实当时三一出口的产品为了打品牌，配置一点不低。

所以，最后鬼佬也看出来大概我在胡说八道，只能无奈地回去转换到Tea Break的话题。

 

▌三一效率

月色沾衣：这件事情我一直印象非常清晰，如果说要问我现在有什么答案的话，答案就是投资巨大，始终在导入最先进技术加成的生产线，规模超大的中国供应链体系迅速降低了每个零部件的成本、高度成熟自律勤奋又很便宜的产业工人。正是这些核心因素，造就了三一重工产品强大的性价比优势。

但是，这些条件，它的竞争对手同样也拥有，为什么三一重工如此成功？

利用时间差与空间差，内拼效率，迅速实现规模优势。

正是在效率这一点上，这家公司把效率和执行力推向了极致，所谓“追求卓越，疾慢如仇”。

一方面，这家公司利用制度和重奖重罚的激励机制，把效率推到了极致。

另一方面：这家企业掌门人的魄力与眼光实属行业顶尖人物，在行业低谷期敢于逆势扩张，迅速兑现了规模优势。在行业转向景气周期之时，必然收获巨大的成功。

机械财经：三一的效率快是出了名的，和很多三一的朋友聊过天，一个产品从方案论证到做出样机三、四个月的时间是很正常的，领导一月份说，我要做一台电动挖掘机，然后，四月份挖掘机就能开出车间。再过几个月就能上市销售。这放在卡特彼勒或小松公司是不可能的，三个月时间连PPT都没有写完。

放在当下来说，就一个字“卷”，两个字太TMD卷。

机械财经很认同月色沾衣总结的上面那两个方面，简单说就两点，领导胆子大，员工的钱也给到位了。

月色沾衣：这里重点讲讲效率的事情，效率是用制度与重奖重罚的激励机制来保证的。关于这点，知乎上搜索这家公司，能看到大量的比较激烈的言辞。

极致追求效率会产生很多副作用，这里只讨论为什么效率如此之高。

 

▌三一的制度和等级文化

月色沾衣：用制度保证效率，所谓的三一制度指的是公司内部的Hierarchy。就是等级制度。

这一点上卡特与三一截然不同。虽然这些年来，随着国内高管的逐渐接手，一些文化会有一些变化。但总体而言，卡特是一个讲究平等，大家分属不同的Team，分工合作的企业文化，相互之间完全可以直呼其名（取个英文名的好处就出来了）。本质上就是大家都是平等的，你和卡特总裁也是平等的，大家只是职位不同，工作不同，责任不同。

而三一，那就完全不一样了，比如说薪酬、用餐、办公室、福利、着装、用车诸多方面，级别不一样，待遇就完全不一样。

机械财经：最直接的用餐，普通员工和稍微有级别的员工，用餐都不在一层楼上。再小的职位也能体现出他的不同。

月色沾衣：引用知乎网友的评论：非常严重的等级观念、对级别低员工各种歧视性的“制度”。那对级别高的同事能不能直呼其名呢？想什么呢，一般而言熟悉的话可称呼xx总，不熟悉的话可以笼统称呼为“领导”。

看起来平平无奇对吧，再给你一个限定条件：领导服从文化，即“领导永远是对的”。这里引述知乎网友Gavin文章中的一段话：领导的要求是命令，必须服从。并且不会得到太多人文关怀，毕竟他的领导也没给他。

这就是传承下来的企业服从文化。那么公司为何会形成“领导利益”为大的氛围呢？

第一，源于高层制定的市场指标高，开发周期短，考核严格。

第二，基于“狼性文化”的高薪，升一级，薪资提升很多，所以领导的动力远高于普通员工。

所以这个链条转动起来，层层传导，管理层的一句话就会层层施压，一层层执行下来，最终就形成了排山倒海般的效果。（为什么要特意解释一下这件事情，因为曾经有一位投资机构研究员问过我，问：为什么他去知乎等平台搜，能看到很多员工对这家企业的各种抱怨与吐槽？其实，逻辑很简单，这个限定条件本身是反常识反逻辑的。孩子在成长过程中都会有叛逆期，与父母都会有观点的冲突与对立，为什么？因为孩子认为父母不一定是对的啊！那为什么领导一定是对的？为五斗米而折腰呗，那就必然有一部分人不情愿。

 

▌一切都是为了效率

月色沾衣：这套法子的核心目的是什么？

执行力，怎么保证执行力？保证每个人都心甘情愿在这套体系下竭尽全力，效率怎么跑起来，核心在于“重赏重罚”。

这就是跑出不同的地方，这家企业真的能给出业内第一档的高工资，跳个槽过去，翻个2倍，3倍实属正常，如果算上各种股权激励、奖金、绩效之类，在做得很好的情况下，这个差距就会拉得非常大。

重赏重罚这件事情说起来很简单，实际上非常非常难。想想史记里面，韩信怎么回答刘邦的。刘邦问韩信，我比之项王（项羽）如何，韩信回答刘邦说，对比项羽，您就是个垃圾。刘邦大笑问，那为什么最后是项羽敲GG呢？韩信就说了，项王为人，看到士兵受了伤，哭地稀里哗啦，等到仗打赢了分官封爵的时候，手上的官印磨圆了都不舍得盖下去，这就叫“妇人之仁”。哪像您老人家，平时流里流气，用人之际，金钱女人官位，在所不惜，出手大方，自然人心归附。

乐于分享，激励机制到位这件事情本身就有点反人性，所以实际操作中碰到这种老板，其实并很不容易。

 

▌用提高效率加快迭代，进而抢占市场

月色沾衣：正是这种超高效率，结合规模超大的中国供应链体系迅速降低了每个零部件的成本、高度成熟自律勤奋又很便宜的产业工人，再加上即便是在低谷期都敢于大手笔投资自动化、信息化工厂生产，把生产节奏和规模进一步拉起来。

最终，形成了三一重工产品对比卡特彼勒强大的性价比优势，在这种优势下，三一重工不仅在国内市场超越卡特彼勒，在东南亚、拉美市场上也给卡特带来巨大的压力，在东南亚的一些国家，三一挖掘机应该已经是市场占有率第一。

为什么我单独把这件事情拿出来讲呢？因为其它的一些成功要素，比如重视产品研发、快速迭代升级、重视服务和服务网络的建立、迅速投放规模以降低生产成本、注重模块化设计以及共性技术的开发以共用技术的方式降低成本，这些反而很好学。

但是产品快速升级迭代，这个做法其他厂家就很难学了。

卡特彼勒的管理层其实非常难以理解，比如说三一重机曾经的产品从1代到9代好像只用了3年。

卡特的挖掘机产品从B到C，从C到D，要经过大量的产品导入与需求验证、反复测试的过程，流程极长。核心原因在于，万一哪个地方有瑕疵，损失就极大，所以一定要产品高度成熟之后推向市场。

机械财经：这个理念可能是三一和卡特彼勒最大的不同。卡特认为要把质量放在第一位，将所有问题在投放市场之前验证出来并解决掉，这样才能避免损失。三一虽然也认同这个理念，但是实际上它不这么做，三一认为抢占市场是第一位，管我产品好不好，先拴住客户。它是让市场去验证设计，边改边卖。

月色沾衣：所以卡特这套法子在中国市场吃了瘪，所以现在去看中联、徐工、临工的产品，同样的，无论是挖机、吊车还是高空平台，产品迭代速度都是非常快的，为什么？事实证明这招有效嘛。

什么不好学，反而是这套高效的体系很难学，也就是三一高管曾说的，三一的核心不是厂房和设备，而是三一的文化。

当然，这个体系有没有漏洞呢？当然有，就是这种Top-Down的高效执行结构，很怕决策出错。决策对了当然效率超高，决策错了配合上奇高的执行力，简直就是灾难。

恰好这一点，在这个行业，得到了规避。主观上，这家企业的管理者本人就是一流企业家，在一个行业摸爬滚打几十年，其眼力与见识都是业内顶尖人物，出错的可能性本来就极低。

更重要的是，客观上，工程机械行业，是一个技术上很早就发展到极致的行业，绝大部分的液压件与液压技术，是力士乐上个世纪70年代就成熟的产品。绝大部分的技术路线，都经历了充分的试错。这点与迭代迅速，需求变更频繁，未来探索空间具备极大不确定性的消费电子行业迥然而异。

机械财经：再加上三一在组建新项目时，会首先把竞争对手的人挖过来，迅速建立一支经验丰富的设计，生产，销售队伍。

月色沾衣：换句话说，只需要有改善创新、不需要革命性的创新，根本不需要去面对未知的不可能。

也就是梁总所说的“固定靶”理论，要去打固定靶，不要打移动靶。

 

▌狼性的销售策略

月色沾衣：这是技术路径，再说商业路径，其实也是高度固定的。小松当年怎么在北美市场大杀四方，把卡特彼勒和一众北美工程机械企业逼到破产的边缘？很简单嘛，变态的追求质量，用低一档的价格提供同样质量的产品，当然为什么价格有优势？这里带了一点魔法伤害，日本政府70-80年代认为压低了日元的汇率。

所以其实连商业路径都是在打固定靶。当事情变为打“固定靶”的时候，效率就变成了决定性的成败因素。

Practise make Perfect！

机械财经：三一的销售非常灵活，也非常狠。他们新品推市场时，可以说什么策略都可以用，只要能提高市场占有率。免费试用，打折这些都是常见策略，再加上和成熟产品的捆绑销售，很容易就能在短时间里创造非常高的市场占有率。

月色沾衣： 三一的销售员积年累月奔波在外。后台人员加班到两点，困了在办公室搭个简易床睡一觉，早上起来洗手间洗把脸继续干。

再讲个故事，当年三一有一个客户要买竞品的设备，三一的大区经理大清早在客户场地守着，进办公室后拿着客户办公桌上的烟灰缸往自己脑袋上猛的一砸，鲜血直流。这哥们说，今天你要是和他家签合同，就从我尸体上迈过去。客户一听，吓坏了，兄弟一场，有话好好说。

只要你足够努力，练得足够多，就一定行。在这种高效面前，日韩系的斗山、现代、小松、神钢、住友纷纷败下阵来。

机械财经：所以，日韩系挖掘机企业怎么也没有想明白，一个不会做挖机的企业，只用了十年时间就做到了中国市场的老大，可能小松还没搞清楚三一的技术路线，结果就被赶下了神坛，韩系斗山和现代更是如此，还没来得及在媒体上吐槽三一的产品，结果自己的市场份额就被吃掉了。

月色沾衣：还能有和三一坐到一起战斗的，只有工程机械行业真正的王者——卡特彼勒。卡特彼勒采用的方法也非常的简单：彻底融入中国市场，针对中国市场去做产品的改进；全面梳理自己的供应链体系，大面积地使用国产化配件，全面控制自己的产品成本，最后通过生产成本的大幅降低来降低售价，进而降低了采购门槛。

最后，卡特彼勒中国工厂出产的GX，GC系列，虽然在国内市场其实不怎么能打，但是在海外市场，在品牌效应和性价比的双重加持下，确实卖得很不错。只是，这种措施只能保住目前的竞争格局，不能保证在竞争中获胜。要在竞争中获胜，黄色巨人还需要想出别的高招。

机械财经：说实话，三一距离黄色巨人卡特彼勒还有很大的差距，差距不仅仅体现在销售额，市值，还体现在产品基因，科技创新以及战略规划上。三一其实一直将卡特彼勒作为模仿的对象，但是三一不能像小松那样只满足于跟在巨人身后走，也要有自己的梦想，要有成为巨人的梦想和胆识。

 

▌三一的万亿梦

月色沾衣：三一提出了自己的第三次创业目标：三一集团要达到万亿市值，具体目标包括：

3000亿销售额、30000名工程师、3000名工人；

工程机械、港口机械、煤机矿车成为世界第一；

风能装备、新能源商用车、石油装备、电池装备、氢能装备、光伏装备成为中国第一；

工业互联网、动力电池、光伏产业、建筑工业化、环保装备、投资协同实现破局。

这个目标其实可以换一个方向详细拆解一下：对于三一这类重资产制造型企业，市值构成有两个方向，净利润与估值体系。如果按照常规依靠规模效应卷成本的思路出发，那么基于三一是带有成长性的周期股，按照10年平均净利润，能给到15倍PE。考虑到未来三一重工每年大致能实现100亿净利，给到1500亿市值非常合理。

而如果按照另外一种方式发展：科技成长属性的制造业，那么净利润的绝对值并不重要，重要的是净利润率，极高的净利润率配上广阔的成长空间，那么可以给到50倍PE，那兑现200亿净利就能实现万亿市值梦。

机械财经：也就说，三一要想真正成为一家万亿级的企业，只去卖现有的水平的设备是万万不行的，就算再狼性化，就算吃掉几个大厂也无法实现万亿级市值。就拿另一个巨头徐工来说，市值也只有800亿。

三一就算吃掉10个徐工也只有8000多亿的市值，工程机械市场有那么大么？就算有，三一的牙口也没那么强。所以万一市值，只能跳出当前的能力圈。

月色沾衣：那就是第二种方式，这种也有成功的案例，比如锂电行业霸主宁德时代、全球汽车行业市值龙头特斯拉、亚洲市值最大企业台积电。

机械财经：我也有文章讲过宁德时代，净利润300亿的公司，市值上万亿了。我在这里要多说一句，虽然现在宁德时代如日中天，但是随着新能源汽车数量上的增长，它一定会走下滑路线，除非能顺利转型，去开辟新的应用领域，比如储能。

月色沾衣：这类企业市值巨大的核心在于，企业必须展现出极强的科技股属性，追求用革命性、创造性的方式解决未来的问题，并且，这种解决方案符合消费者的需求，有着广阔的成长空间。

对于三一这样一家已经在制造业常规阶段臻于极致的企业，要实现万亿市值的目标，只有第二条路径才是可行的方式。转型为一家科技型企业，让市场转变看法，最终实现第三次创业目标。所以，对于现阶段的三一，利润率远远比多卖几十亿设备来得重要，至少在这种阶段，这家企业根本没有降价的意愿，本质上这也违背的企业的发展策略。

 

▌万亿市值梦的实现路径

月色沾衣：这家企业，不管未来能否成就制造业企业万亿市值伟业，至少在这个阶段，都要看到，对于现阶段问题和未来趋势的判断非常准确。

工程机械行业，以占比最高的挖掘机为例，是70年代技术开始成熟，90年代达到高度成熟阶段的产品。这个产品不能说不好，但是已经完全不能解决现阶段建筑业的问题。

中国未来面临和当前欧美一模一样的问题，我们总说基建狂魔，可是，基建狂魔的背后就是一大堆工程师提桶跑路，等到没人干工地的时候，设备要卖出去就不是多2万块钱少两万块钱的问题，而是人都没了，还要什么设备？

而优秀的企业，要解决的就是未来的问题。在如此严峻的建筑业未来面前，需要的根本不是规模效应下的低成本优势，需要的是革命性、创造性解决问题的方法，需要的是极致的创意和科技。

我曾经看过微软与Trimble（全球施工技术龙头企业）合作的概念视频，未来的建筑业，建筑师只需要在房间内用虚拟方式调整施工图，户外施工机器人自动跑线测量，最后机器人用3D打印方式盖房子。

这才是未来，这才是科技，革命性的方式解决问题，卡特彼勒和小松的真正敌人来自于Google和Microsoft这种科技企业，而不是遥远的东方。而如果行业内企业能够早人一步，将自己从制造型企业转换为科技型企业，解决如此严峻而重大的建筑业问题。

我觉得：市值万亿只是起点。从这个角度看，三一实现万亿市值其实具备客观条件——去解决关于未来的严峻问题。

不仅仅是三一，我觉得国内有雄心的科技型企业也要看到这一片广阔的市场，共同参与到开创下一个时代的工程机械行业的洪流中来。毕竟，只有科技，才能实现Elon Musk的跨星球物种之梦，只有科技，才能缔造台积电的辉煌，也唯有科技，才能帮助三一实现万亿市值梦想。

对于这家企业，千亿市值，依靠的是品质改变世界，万亿市值，要依靠的是科技改变世界。

 

▌总结

以上文章都是摘自月色沾衣，比较干，比较深，算是已经把三一的深层逻辑说地一清二楚了。

城外人看三一，不要只看到它快速占领市场的能力，不要只看到他重赏重罚的等级制度，要去了解下它的经营逻辑，是竞争对手的去学他也罢，去避其锋芒也罢也都有规律可循。是合作的伙伴的，了解了这套逻辑后合作起来就更顺手了。

城内的人看三一，也不要只去抱怨他的卷，不要去抱怨他不人性化，这是三一独有的运营模式，他就是这样，不会因为抱怨而改变，至少未来十年内不会变，城内人能做就是闷头赚钱就行了，不爽了走人，爽了继续赚钱，毕竟这个行业里你再也找不到另一家能给你这么高工资的企业了。

诚然，三一距离黄色巨人还有很大差距，要想实现它的万亿市值梦想他还要再找找出路，但是他是有梦想的。

（责任编辑：休鱼）